编者按：在中国汽车产业从“追赶者”向“定义者”跃迁的时代浪潮中，一批具备全球视野与战略魄力的自主品牌，正以技术破局、生态重构与模式创新，重塑全球汽车竞争格局。它们的思考、抉择与行动，已成为中国产业升级的典型样本。证券时报推出“人民智行·破局者”栏目——通过深度对话企业战略核心层，解码中国汽车产业的破局智慧，记录一部属于中国汽车行业的商业思想史。
证券时报记者 王小伟
当中国新能源汽车产业从政策驱动转向市场驱动，从野蛮生长进入理性竞合，“国有车企”这个一度被贴上稳健标签的阵营，正成为不可忽视的变量。
其间，岚图汽车的故事尤为特殊。它不像新势力那样张扬，却用七年时间完成了从“H事业部”到港股上市的跨越；它背靠东风集团，却在延续稳健的同时，成为央企改革的“试验田”，成为一个兼具国企资源禀赋与市场化运营效率的混合体，代表着国资车企和新势力之外，中国汽车产业的“第三种力量”。
三年前，证券时报记者曾与岚图汽车董事长、党委书记卢放进行过一次深度对话。彼时岚图仍处“雏形阶段”，多数新品尚属构想期。如今，岚图已经构建了覆盖MPV、SUV、轿车品类的高端新能源汽车产品矩阵，持续引领高端市场：岚图梦想家成为MPV细分赛道爆款，牵手华为解锁智能化空间，登陆港股开启国际化新征程……品牌、技术、用户、资本，岚图都在打造属于自己的方法论。
“即便面临内卷和原材料价格波动，我们在增长中保持了高质量发展的战略定力。这说明，激烈车市竞争中，央国企也能把汽车做好。”卢放这样阐释岚图的变与不变。
岚图承载着“国家队”在新能源赛道“二次创业”的使命。既是央企体制创新的生动实践，也成为中国汽车品牌向上的写照。去年，岚图交付15.02万辆，同比增长87%；今年，中国新能源汽车产业从百花齐放走向大浪淘沙。岚图式进化还将如何继续演绎，在本次采访中，卢放尝试给出最新思考。
“最大障碍是人和节奏”
岚图始于央企，却并非长于温室。它的起点，甚至是一个连名字都没有的代号。
2018年，东风汽车已将发展新能源汽车业务上升为核心战略。彼时，特斯拉上海超级工厂加紧建设，蔚来、小鹏、理想等新势力风头正劲，中国新能源汽车市场已是群雄逐鹿。这种“老将练新兵”的模式，一开始并不被市场看好。
当时，东风自主品牌上攻乏力、合资板块增长放缓，H事业部应运而生。在东风大道特1号的毛坯办公楼里，没有正式名号，没有齐备桌椅，神秘性如同当年的华为海思。时年42岁的卢放，接到了改变他职业生涯轨迹的电话。此前在一汽，他参与过奔腾T77、红旗H5等自主品牌向上突围的关键项目。“能参与打造民族汽车品牌，我愿意为此押上职业生涯所有声誉。”卢放从工程师转变为“央企创业二代”。
卢放总结：“国企转型，最大的障碍不是技术，而是人和节奏。”岚图逐渐扩容的团队中，既有从科技企业涌入的年轻人，带来敏捷开发的理念和快速迭代的节奏；也有东风体系的老员工，带着对制造工艺和质量标准的敬畏。两种文化天然碰撞。
卢放采用了一种“混合动力”式的管理思路：在制造环节，牢牢守住东风几十年的严苛标准；在决策机制上，则完全向新势力看齐，追求扁平化和快速响应——打造国有体制内的“特区”。
三大抓手同时发力。第一，内部持股，激活主人翁意识。2022年，岚图完成约50亿元A轮融资，刷新当时中国汽车产业首轮融资规模纪录。投资者包括国企混改基金、中银资产、赣锋锂业等重量级机构。东风集团同时专门为员工成立持股平台。内部扁平化。既“让听得见炮火的人做决策”，也让决策者听得见真实炮火的声音。“这样能极大缩短决策链条，让一线用户的声音直接转化为产品迭代方向。”卢放说。
第二，决策体系科学化。与多数车企的KPI管理不同，岚图采用OKR体系，更看重目标和关键结果，让全员明确自身目标在公司版图中的坐标。
第三，“全员皆兵”，人人都是销售员、品牌传播官。一线销售人员的需求，全公司做好支撑——通过销售这个“牛鼻子”拉动研发、生产、人财物的效率。
这样在国资车企中罕见的体系化机制改革，使员工成为企业主人，团队高度聚焦用户需求，自发攻克技术难题。有的团队在车间一待就是七天，只为攻克一个细微的风噪。
“市场竞争的本质是效率竞争，我们所有体制、机制都要围绕效率来进行。”卢放说，目前这套新体制基本在岚图跑通。
2020年，岚图汽车正式定名，神秘的H事业部从幕后走向台前，带着央企的底蕴与创业者的锐气，闯入高端新能源“红海”。
智能化体验上占领用户心智
如果说体制创新是内功，产品布局就是伸向市场的拳头。
首款车型岚图FREE直指中大型SUV红海。起初因品牌知名度不足遇到困难，但很快以“性能”标签站稳脚跟——安全冗余和底盘调校投入远超行业平均水平，应用的岚图自研ESSA架构具备高延展性和高安全性。这种在“传统车企的成熟”与“新势力的创新”之间寻求平衡的做法，岚图称之为“转基因工程”。
真正让岚图获得市场突破的，是第二款车岚图梦想家。彼时高端MPV被别克GL8、丰田埃尔法等燃油车牢牢把控，电动MPV小众、不赚钱。卢放坚信，中国汽车新能源化是大势，基于新能源平台开发的MPV是空白，岚图突围更有可能成功。
岚图梦想家上市之初并未达到预期。经过两年多不断了解用户需求，岚图持续打磨产品，改进智能化能力和整体性能。2024年9月，东风在底盘安全方面的深厚功底，加上华为乾崑智驾和鸿蒙座舱的加持，让这辆5.3米的大车拥有了超越同级的新体验，让越来越多传统豪华品牌客户转来购买。
“现在每卖出三台高端MPV，就有一台是梦想家。直至今天，它依然是中国新能源MPV细分品类第一。”卢放说，“所有拟推MPV的车企，都不得不认真研究梦想家。”
“中国市场每年几百款新车上市，成功的就那么几款。第一次不成功，就快速改变，按照市场要求调整，然后走向成功。”卢放说。
在产品定义上，岚图有独特方法论：当几乎所有车企都在比拼冰箱彩电大沙发、城市NOA开城数量时，岚图选择以解决用户真实痛点为锚点，而非卷参数堆砌。
岚图的“用户思维”经历过重大变化。卢放介绍，传统车企对用户体验的理解多停留在机械层面——加速、转向等。智能化下，用户体验的外延变化巨大，就像功能机变智能机。岚图要理解新赛道，要在智能化体验上占领用户心智。
岚图的很多独有打法，都是“用户思维”的外化。比如，岚图是国内首家采用直营模式的汽车央企品牌。“传统车企采用To B模式，把电动车卖给4S店就结束了，现在我们要直接卖给用户。经销商模式下，我们得不到市场一手资料。如今，直营模式已成为岚图的核心竞争力。”卢放说。
不同于新势力的流量打法，岚图坚持“用户型科技企业”定位。例如，让用户参与车辆改装和共创，既提升黏性，又带来额外收入——超过万名车主购买了高定改装精品。
卢放希望用“用户至上”的长期主义对抗短期浮躁：“从用户之夜到定制服务，从社区运营到全生命周期关怀，我们将央企的靠谱与互联网的温度融合，复购与推荐率不断攀升。”
不一样的用户思维慢慢有了“圈粉”势能。旗舰SUV新品“岚图泰山X8”的用户年龄下降了5岁左右。“今年梦想家用户年龄下降，泰山X8的一键成床等场景吸引着不少年轻人。我们用‘新时代精英’来概括用户群。”卢放说。
与华为合作，不谈灵魂谈用户
新能源时代，汽车央企想实现“大象转身”并不容易：做得不好可能带来国有资产损失，做得好也可能被说成资源堆砌。
岚图在自研与合作之间，尝试找到自己的独特位置。卢放说，岚图一方面构建了五大技术底座——平台架构、岚海动力、智能座舱、智能驾驶、技术生态，在电动化、智能化、安全和驾控体验上不断提升；另一方面，所有车型设计都没有动用海外团队，造型、底盘、动力等坚持自研。
但在智能化赛道上，岚图做了一个在传统车企看来颇为大胆的决定：全面拥抱华为。2024年正式公布与华为的战略合作协议，2025年卢放宣布岚图所有车型都将搭载华为乾崑智驾和鸿蒙座舱。
华为每次与车企合作都会被热议“灵魂论”。如何避免“人均华为就是没有华为”？卢放有自己的看法。“岚图和华为的合作模式区别于鸿蒙智行，也区别于‘界系’‘境系’，是行业里唯一的模式。我们的团队各自独立。”
“企业有没有自主权，决定了未来有没有独立发展的可能性。我们和华为有一个共同的初心：一定要把中国最优秀的智能化成果和中国最优秀的车结合起来，给用户提供最好的智能化体验。”卢放自信地说，“华为的技术，体验最好的是在岚图。”
在这种开放心态下，合作模式清晰起来：岚图提供ESSA整车智能架构、底盘调校和安全标准，华为赋能智能座舱与辅助驾驶。同时，岚图并未放弃自研边界，鲲鹏智驾和逍遥座舱同步推进，为市场提供多元选择。
从华为身上，岚图学到了很多，强化了对“用户思维”的认知。“我们2019年成立时就想打造‘用户型科技企业’，但当时对用户体验的理解更多在机械层面。随着汽车走向智能化和新能源，体验变成用户与车辆交互、共情的能力。华为知道怎样把人机互动做得更好。”
岚图梦想家乾崑版上市后的市场表现验证了合作逻辑。这款车不仅增加了三排座椅、压缩机冰箱，还搭载了华为ADS智驾系统，在竞争中迅速抢占份额。
今年“五一”，卢放亲自给岚图泰山做了一次900公里长途实测，覆盖昼夜时段以及多种复杂路况，经过八小时的驾驶，卢放灯火夜归：“长途不累、智能拉满，底盘制动都很好，证明了岚图泰山X8能打。”
用长期主义对冲短期诱惑
今年3月，武汉与香港联交所的锣同时响起。从递交申请到挂牌上市，岚图只用了五个多月。公司通过“介绍上市”方式对接资本市场，不发行新股、不募资。
“钱在发展中肯定一直需要，但介绍上市的方式比较快。”卢放说，“通过上市让公司治理更规范，也便于面向全球市场。”
与造车新势力“失血上市”不同，岚图是行业内最快实现单季度盈利、经营现金流转正的新能源车企。2025年，岚图完成了首个完整年度盈利——净利润10.2亿元，毛利率20.9%。这也是公司高效上市的基础。
岚图的上市与东风集团的改革强相关。后者因体量庞大、价值低估而同步退市。一进一退之间，岚图承担起双重使命：推动东风向新能源转型、品牌向上；推进体制机制创新，打造最佳运营实践。
卢放现在每天再忙也要看股价变化，“基本面是锚，股价是波。有波动时我会思考是不是哪里做得不好。上市后面临更大责任和压力，比如未来投入与当期利润的矛盾，考验运营智慧。”
港股上市后，岚图国际化明显提速。2026年北京车展上，岚图公布全球化三大行动：“深耕欧洲、布局中东、进军右舵市场”。出海策略与国内一脉相承——坚持品牌向上，不走低价冲量路线。
今年5月，东风汽车与全球第四大汽车集团Stellantis集团签署非约束性谅解备忘录，双方有意向在欧洲成立一家合资企业，探讨由该合资企业负责岚图汽车在欧洲约定市场的销售和分销业务，岚图将进一步提升海外市场拓展效率。
2026年，车市整体增速放缓，新能源赛道跑步进入淘汰赛。15万辆的年销规模在新能源赛道上仍处于二线向一线突围的关键阶段。面对新势力数十万乃至百万辆的格局，岚图的追赶远未结束。如何培育起MPV之外的新增长曲线，如何打造爆款矩阵、建立独立品牌心智，都是公司面临的挑战。
“以前是增量市场竞争，比谁跑得快就行，烈度没那么高；现在转到了存量市场，就是你死我活。”卢放这样评价当下格局。“‘十五五’时期是新能源与燃油车转型的关键大决战。其间一定会出现几个全球性的知名品牌和巨头。”
无论市场如何风云变幻，“岚图不会参与价格战”是卢放的坚定承诺。“不要参与恶性价格竞争，这是底线。在存量市场，降价未必能换来增量。”
一方面，岚图更关注人才和组织的持续进化能力。“我特别关注人才培养体系，人的认知和能力水平决定了所能达到的高度。人才培养能力，或者说人才供给能力，决定了未来我们能走多远。”
另一方面，岚图希望通过技术创新降低制造成本。卢放说，与互联网基因的新势力不同，岚图无法走“烧钱换市场”的路径。“东风50多年的造车积淀、供应链体系和制造能力是优势，但决策效率和品牌声量有待提升。岚图的打法是用技术溢价对冲成本压力，用长期主义对冲短期诱惑。”
“当岚图十年时，我希望它被记住的，是安全可靠、值得信赖和托付的品牌形象，是能把中国文化自信融入现代工业的造车典范，是能在全球市场证明中国智造价值的世界知名品牌。”卢放说，“这不仅是岚图发展的成就，更是中国汽车工业走向成熟与自信的标志。”
国资车企何以突出重围？
证券时报记者 王小伟
作为东风集团变革的起笔，岚图不仅站稳了高端新能源30万至70万元的价格区间市场，还以ESSA原生智能电动架构、岚海智能超混等核心技术，让国资品牌在高端新能源汽车产业真正崭露头角。
近年来，比亚迪、吉利等民营车企高歌猛进，而传统央国企体系合资品牌这个“现金奶牛”却正日渐消瘦。如何让自主品牌真正挑起大梁，成为大考。从新长安组建，到广汽“番禺行动”，再到上汽整合“大乘用车”板块，一系列密集动作背后，都是国资车企改革突围的迫切渴望。
岚图所探索的，既非新势力的“烧钱狂奔”，也非合资时代的“技术拿来”，而是一条央企背书下的“长期主义创业”之路。这条路之难，在于企业须同时具备两种看似矛盾的能力：央企的稳健与资源整合力，创业公司的敏捷与创新冲动；既要对国有资产保值增值负责，又要在充分竞争的市场中“真刀真枪”拼杀。岚图用六年证明，这种“既要又要”并非不可能。
国资背景从来不是创新的桎梏，关键在于是否敢于构建一个“隔离带”：让改革特区在保持体制归属的同时，真正拥有市场化的生存法则。岚图不是嗓门最大的品牌，技术专利增速却做到了行业领先；它没有颠覆性的股权激励，却通过打造敏捷型组织、用数字化技术赋能效率变革，有效激发了组织活力——它不选择推倒重来，而是在既有框架内寻找最大公约数。
从岚图实践中，可以提炼出国资车企改革进入深水区的若干启示。第一，总部职能“下沉”不是扩权，而是赋能。汽车产业的竞争力最终落点在产品上，而产品竞争力离不开研产销的深度协同。总部只有“听得见炮声”，才能“拍得准板子”。改革的关键，是将资源和决策权向一线前置，而非层层审批、遥控指挥。
第二，技术创新永远是改革最硬的通货。岚图在电池、底盘等硬件领域依托东风体系内的协同优势，在智能座舱、自动驾驶等软件领域，坚持核心技术自主、开放技术生态合作，并通过与华为深度合作，形成“硬件自控、软件可控”的混合模式。在全栈自研与全栈可控之间，央企必须找到务实的平衡点：既不能盲目追求全栈自研导致资源浪费，也不能过度依赖外部而丧失主动权。
第三，改革需要容错空间与时间耐心。国有机制的考核周期相对短期，而汽车产业是典型的长周期行业，一款车型从研发到换代往往需要数年。如何形成“慢工出细活”的制度包容，给予改革主体足够的试错余地，是必要土壤。
站在“十五五”新起点，国企改革正向内部纵深推进，可以期待，更多“岚图式”的央企品牌将走向台前。在这个过程中，如何破解影响企业活力与效率的深层次矛盾，构建与高质量发展、新质生产力相适应的新型生产关系，考验各方智慧。要想成功穿越周期，不仅取决于资本与产品的硬实力，更取决于能否在“长期主义”与“市场现实”之间找到可持续的平衡点。这条路上很重要的一点是，不是复制谁，而是成为自己。
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